任正非最新講話全文 華為員工想掙錢多上戰(zhàn)場沖鋒去

　　據(jù)心聲社區(qū)消息，今日，華為對外公開了10月23日任正非在公司組織變革思路討論會上的講話。在講話中，任正非表示，華為正在進行三個方面的組織變革，即合同在代表處審結、人才差異化管理、干部管理。

　　任正非表示，組織變革主要目的是為了避免官僚主義產生，增強作戰(zhàn)能力。任正非要求機關高級干部三年中必須要有一年在基層，如果無法一整年都待在基層，至少每年要去一、兩個月。

　　以下為《任總在公司組織變革思路討論會上的講話》全文：

　　一、為什么要變革？公司組織變革主要目的是為了避免官僚主義產生，增強作戰(zhàn)能力。

　　隨著公司規(guī)模增長，高級干部越來越集中在后方，前方面向客戶的就剩下低職級人員。如果權力審批集中在上層，帶來的后果是什么？官僚主義產生。我曾去過土庫曼斯坦，當年它們純利幾千萬，辦事處主任只有14級。我去拉薩辦事處，西藏通信設施少，座談時下面黑壓壓坐了一大片人，辦事處主任只有17級，我對徐直軍說，能不能對拉薩辦事處試行改革，拉薩辦事處沒有必要對齊每個專業(yè)。我去蒙古國代表處，這么小的國家市場，有線、無線分工太細，后來我們強調系統(tǒng)部要圍繞作戰(zhàn)實現(xiàn)端到端全流程打通。約旦代表處連續(xù)三年虧損，當時我去座談，下面也是黑壓壓一大片，有位HR來了三年，居然沒有一天下過基層。有個代表處一位員工熱情奔放、謙虛可人，16年工齡，16級，而且跨幾個地區(qū)部工作過，這個人內部公關能力強，就是沒有作戰(zhàn)成績，各級領導又喜馬屁，人用錯了地方。如果選擇到國際會議中心作接待經理，也許不至于被淘汰，選錯了崗位難免被淘汰?，F(xiàn)在實行代表處改革，內部公關作用不大了。……

　　如果華為公司按照這個體制運作下去，前途堪憂，我才有了改革動機，希望能調整過來。我們不能一直躺在勝利的功勞簿上，否則有可能就會輸?shù)?。今年外部的打壓把大家敲醒了，我們正在被激活，借這股東風對作戰(zhàn)組織和機制進行調整。

　　第一，希望做強作戰(zhàn)“彈頭部”，要選拔一批在前線作戰(zhàn)有成功經驗的人，提拔起來，讓他們擔負授權的指揮責任。這樣的將軍多了，后方流程就不要這么長；高職級的機關干部要敢于下“連隊”當兵，在戰(zhàn)火中檢驗，重新爭取自己的職位。當然，并不是說現(xiàn)前線崗位人員原地漲級，而是提高了崗位任職標準，按照新的標準去選拔能擔負職務的人，現(xiàn)崗位人員要多努力，你們有優(yōu)先被選拔權。優(yōu)秀“彈頭”，不只是指最尖上的系統(tǒng)部的鐵三角，還包括“彈藥”在內的客戶粘性和網絡粘性崗位。當一大批“將軍”、優(yōu)秀專家在前線作戰(zhàn)的時候，后方很多流程實際上都不需要這么復雜，這樣倒逼機關大幅度精簡。

　　第二，目前AT管理團隊是高層任命，基層員工沒有制約措施，將來能否改革試點，高層有提名權，按崗位數(shù)量差額提名150%，由各相關部門打分，由下面員工評議再產生？老百姓有發(fā)言權，可能會讓管理者有所畏懼。同理，地區(qū)部投票，代表處要參加；對機關投票，前線要參加。

　　第三，我曾聽到有人遠程電話指揮合同簽署，結果發(fā)現(xiàn)他連合同原本都沒有看過，如何能正確指揮？不在前線看過地形，如何能打勝仗呢？所以，機關高級干部三年中必須要有一年在基層，如果無法一整年都待在基層，至少每年要去一、兩個月。總體來說，我們盡可能不要產生官僚主義，要有作戰(zhàn)能力，就是這個原則。我們要允許不能流動的干部逐漸轉向職員崗位。

　　二、如何變革？優(yōu)化作戰(zhàn)隊形，優(yōu)化作戰(zhàn)序列，加快組織新陳代謝。

　　1、組織：從代表處和代表處CNBG系統(tǒng)部基層變革先啟動，第二層到地區(qū)部有關能力中心、資源中心的建設，第三層到機關CNBG，用三至五年時間逐步完成整個公司的組織變革。

　　我們現(xiàn)在沒有條件全面改革，因為有的“樹”沒有長大，長大的“樹”在災難時期也不敢改革。目前只有CNBG基本穩(wěn)定了，可以改革煥發(fā)能量。

　　我認為，改革應該需要三至五年才能完成：代表處組織結構改革可能需要兩、三年，地區(qū)部組織改革再往后也要兩、三年。當它們運作有序后，就可以推動后方改革了。

　　第一，CNBG的改革預計明年底會有些眉目。今年完成第二批16個中小代表處改革試點的展開，和三個大代表處的試點方案提出，明年上半年完成從小代表處到中代表處、大代表處的改革模型，明年底再對試點地區(qū)部改革模板給出結論意見，接下來改革CNBG機關。CNBG改革成熟以后，再改其他幾塊業(yè)務，但是CNBG的改革現(xiàn)在可以廣而告之，讓大家知道CNBG在做什么，以此借鑒思考自己的管理模式。地區(qū)部只改革了CNBG這部分，其他部分先按原來方式操作，新辦法管新的，舊辦法管舊的，下次改到其他模塊時，再并進改革模塊。

　　第二，研發(fā)組織還沒有進行改革，因為他們正在緊張補洞攻關中。一是，我們強調研發(fā)要增強活力，也是一種改革。研發(fā)每年必須輸出幾千人到市場、供應、生產及其他體系等，才能補充相應的新生力量。這樣其他體系的大部分補充人員無需在大學里招聘，可以直接在研發(fā)人員中招聘，具有研發(fā)基礎還更好。二是，研發(fā)要聚焦，不要亂擴展項目。

　　2、干部與人才：堅持對管理者的末位淘汰制，建議增加員工對干部的評議約束機制；專家通過考核與循環(huán)考試進行篩選，以考促訓，以貢獻結果評價員工；建立清晰、穩(wěn)定的專業(yè)崗位隊伍；精簡的編余人員撤退到地區(qū)部、公司機關的戰(zhàn)略預備隊，培訓考試合格后再上戰(zhàn)場。

　　如何劃分專業(yè)類崗位？長期做確定性工作可以先列為專業(yè)類崗位，逐步覆蓋。我們強調的專業(yè)類崗位是高穩(wěn)定、崗位責任制、無年齡限制、不需要循環(huán)流動，待遇也能有穩(wěn)定的生活保障。當然，如果想掙錢多，上戰(zhàn)場沖鋒去，英勇沖鋒才有破格提拔的機會。而且有些崗位不需要本科生，大專生也能勝任。這樣專業(yè)隊列就逐步清晰了，當然，對于不好劃分的崗位也別硬劃分。

　　為什么先從代表處改起？代表處的富余人員可以向地區(qū)部或公司預備隊輸送，經過訓練以后，還有可能重返作戰(zhàn)崗位。接著改地區(qū)部，最后改革機關。將來機關一定會定崗、定編、定員，隨著我們經驗越來越豐富，管理工具越來越強，機關的作用越來越小，不需要聚集這么多“將軍”。所以，對一線的人員首先是關懷，敞開戰(zhàn)略預備隊的門，歡迎精簡下來的努力員工再訓后，再選擇崗位。

　　我暫時還沒有思考如何選拔領袖型人才，當前考慮的是，組織改革最后精簡出來的編余人員如何給他們妥善安置？不是清理以后就“草菅人命”，也要有人情，還是要為員工曾經做出的歷史貢獻和他們的生存環(huán)境考慮，努力工作的編余人員向地區(qū)部、公司機關戰(zhàn)略預備隊撤退，輸血培訓再上戰(zhàn)場，做出成績再定級。當然，不努力工作、吊兒郎當?shù)母刹靠梢灾苯釉诋數(shù)夭贸贰?/p>

　　以后我們再講組織性（比如AT團隊）的考核應該怎么做，一步步來。這樣整改下來，可能十年以后公司的組織結構和人才結構就逐漸走向穩(wěn)定狀態(tài)。

　　三、組織變革管理如何運作？

　　第一，公司正在進行三個變革項目：合同在代表處審結、人才差異化管理、干部管理，特別是流程和邊界性問題。丁耘對CNBG以及代表處改革已有深入認識，可以繼續(xù)抓下去。等代表處展開多BG后，胡總主要從行政角度看問題，考慮CBG的改革并加進來。

　　你們的“火”從阿根廷合同審結和莫斯科的專業(yè)崗位改革開始燃燒起來，燃到泰國代表處模型的變革、拉美地區(qū)部的中臺變革，逐漸擴大卷進去改革的隊伍，火越燒越大，最后是行政改革（組織結構、管理方法）。與代表處有關的會戰(zhàn)，如合同在代表處審結、人才差異化管理、地區(qū)部平臺變革，現(xiàn)在這三塊是各自為戰(zhàn)，到一定程度以后要進行會戰(zhàn)。變革打通以后，從下慢慢往上走，中間基層還有哪些變革，新的開發(fā)起來，一層層往外走。

　　第二，在CNBG的改革過程中，會產生一批改革人才。大國代表處改革工作組由吳偉濤擔任組長，當他把泰國代表處改明白以后，允許全球代表處PK，改革要與當?shù)貙嵺`結合起來。

　　地區(qū)部中臺的改革由鄒志磊擔任組長，把地區(qū)部改革的意見綜合起來，形成模型，然后試點。