亞馬遜、蘋果、寶潔、Facebook……提起這些全球不同行業(yè)的佼佼者，或許人們更多看到的是他們?nèi)〉昧嗽鯓拥某晒?，但卻鮮少有人知道這些各自行業(yè)的引領(lǐng)者在成功背后到底承擔了怎樣的代價與風險，又克服了怎樣的戰(zhàn)略困惑。

　　雖然每個巨頭的成功之路不盡相同，但他們在不斷的創(chuàng)新與引領(lǐng)過程中所付出的代價與面臨的風險卻有些許相似。對任何行業(yè)而言，領(lǐng)先企業(yè)在發(fā)展初期必然付出巨量的技術(shù)、人力等資源進行技術(shù)創(chuàng)新和市場培育，而培育市場競爭優(yōu)勢與企業(yè)投入間的風險成為任何一個行業(yè)引領(lǐng)者必須要面對的一個悖論?；蛘叱晒?，或者失敗，這是一個未知數(shù)。

　　作為全球電子商務(wù)領(lǐng)域的引領(lǐng)者，亞馬遜的發(fā)展經(jīng)歷極致地驗證了這一軌跡。自1995年成立以來，亞馬遜這個行業(yè)“探路者”的自由現(xiàn)金流呈現(xiàn)逐年下滑趨勢，從1995年凈流出18萬美元到1997年凈流出691萬美元，而后的1999年該數(shù)額高達3.78億美元。不言而喻，這期間亞馬遜一直在燒錢探路。直到2002年，亞馬遜首次實現(xiàn)全年運營盈利，而如今亞馬遜已成為全球僅次于Google的互聯(lián)網(wǎng)公司，實現(xiàn)了“屌絲”的成功逆襲。

　　亞馬遜最終成為持續(xù)創(chuàng)新并走向成功的典型企業(yè)，但要做行業(yè)引領(lǐng)者并沒有百分百的把握，還有一種引領(lǐng)者始終沒有得到市場認可，逐漸被市場變革的風險所淹沒。一如蘋果當年雄心勃勃推出Lisa產(chǎn)品那樣，雖然寄予厚望并期待借此顛覆市場，但最終卻不得不在猶他州的垃圾場埋葬千萬元之巨的存貨。顯然，這種代價是無法預警的。

　　其實，作為引領(lǐng)者不僅要承擔獨自引領(lǐng)的孤獨與風險，更要懂得如何應(yīng)對后進企業(yè)的跟隨。一旦整個市場從培育期進入成熟期，引領(lǐng)者便會面臨反復被行業(yè)企業(yè)跟隨、抄襲的現(xiàn)狀，如何通過戰(zhàn)略創(chuàng)新從這種局面中跳出來持續(xù)保持引領(lǐng)者地位成為另一大難題。就像目前全球最火的社交網(wǎng)絡(luò)Facebook那樣，自其創(chuàng)立以來全球各國企業(yè)便爭相模仿，而Facebook則不斷通過收購等方式拓展著全新的戰(zhàn)略領(lǐng)域，向著超級營銷工具的方向轉(zhuǎn)型，始終主導著行業(yè)發(fā)展方向。

　　不付出，一味的跟風模仿、抄襲，看不到超越的希望；做引領(lǐng)，付出巨額代價，歷經(jīng)多年跋涉，終現(xiàn)曙光，但也存在著死亡風險。以跟隨者的姿態(tài)生，還是以引領(lǐng)者的方式死，相信很多龍頭企業(yè)會選擇后者，因為他們自一開始定下的目標就是做引領(lǐng)者。

　　在目前呈現(xiàn)一派欣欣向榮景象的智能家居市場，我們也看到這么一個企業(yè)，那就是海爾，它做引領(lǐng)者的執(zhí)著與堅持與亞馬遜如出一轍。自1999年開始研發(fā)智能產(chǎn)品以來，海爾在15年研發(fā)過程中先后推出智能空調(diào)、智能冰箱等智能家電，扮演著產(chǎn)業(yè)布道者的角色，喚醒了整個行業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型浪潮。如今，智能家居市場逐步成熟，隨著市場對智能產(chǎn)品認知度不斷提升，海爾的智能化道路算是得到了市場的驗證。

　　就在大家開始紛紛涉足這一領(lǐng)域之時，海爾又悄然開始新的戰(zhàn)略模式探索。在近日發(fā)布U+操作系統(tǒng)后，業(yè)界對海爾謀求從智能家居硬件解決方案提供商向綜合平臺運營商轉(zhuǎn)型的方式表示贊同。在海爾的規(guī)劃框架內(nèi)，業(yè)內(nèi)企業(yè)將在統(tǒng)一的平臺上圍繞用戶需求進行創(chuàng)新整合。根據(jù)測算，2015年預計將有1000萬家庭用戶享受到U+智慧生活，到2018年這一數(shù)字將達到1億，整個生態(tài)圈將實現(xiàn)收入3000億元。

　　根據(jù)美國知名市場研究公司Juniper發(fā)表的研究報告，智能家居市場將由2012年的250億美元(約合人民幣1527億元)增長至2018年的710億美元(約合人民幣4336億元)。透過這一數(shù)字，我們不難發(fā)現(xiàn)，海爾U+生態(tài)圈將占其中近70%的份額，獨享智能家居市場最大一塊蛋糕。