­　　6月9日達利食品集團有限公司（以下簡稱“達利食品”）再次強勢回應(yīng)做空機構(gòu)。強勢的態(tài)度背后與達利食品另辟蹊徑的經(jīng)銷模式不無關(guān)系。北京商報記者梳理達利食品財務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)一再強調(diào)高營業(yè)利潤率源自品牌采用低出廠價、低費用的特殊商業(yè)模式，這與康師傅、統(tǒng)一等同類一線食品品牌不同。業(yè)內(nèi)分析人士指出，低出廠價能夠激發(fā)經(jīng)銷商積極性，使達利食品在三四線城市市場立足，但想要在競爭激烈的一二線城市市場晉升為消費者的首選品牌困難重重。

­　　二次回應(yīng)

­　　達利食品6月9日發(fā)布第二份澄清聲明，公告顯示，達利食品認(rèn)為做空機構(gòu)有意使用來自并非達利食品運營和未經(jīng)達利食品授權(quán)的不同網(wǎng)站的偏見信息，故意錯誤地使用公共信息及備案支持FG指控，并就達利食品的若干信息混淆視聽。

­　　FG聲稱達利食品的稅務(wù)備案不一致，F(xiàn)ujian Dali在工商系統(tǒng)登記的2015年繳稅總額為5048萬元，2015年福建納稅百強的門檻為2.71億元，F(xiàn)ujian Dali既然位列百強第81名，則繳稅總額在國家稅務(wù)總局系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)一定大于2.71億元，進而指控達利食品在國家工商總局系統(tǒng)與國家稅務(wù)總局系統(tǒng)登記的繳稅總額不一致。FG還指出，達利食品在福建省至少擁有3家進入福建省國稅重點稅源企業(yè)名單的企業(yè)，包括Fujian Dali、Dali PRC與Quanzhou Dali。

­　　對此，達利食品回應(yīng)稱，F(xiàn)G引用了正確的納稅額，但對應(yīng)的公司有誤。進入2015年福建納稅百強榜單的應(yīng)為Dali PRC而非Fujian Dali，造成這個疏忽的原因是稅務(wù)系統(tǒng)在進行排名時誤將Dali PRC與Fujian Dali混淆。因此，F(xiàn)G針對Fujian Dali在國家工商總局系統(tǒng)與國家稅務(wù)總局系統(tǒng)申報的繳稅總額存在差異的指控并無任何事實基礎(chǔ)。

­　　但目前低運營費用成為外界關(guān)注的焦點，針對這項質(zhì)疑，達利食品回應(yīng)稱，集團的運營費用率低不僅僅是集團的運營成本低，而是和集團低出廠價、低費用的商業(yè)模式聯(lián)系在一起，也就是在銷售環(huán)節(jié)中的一部分費用并不是不發(fā)生，而只是由經(jīng)銷商承擔(dān)并以低出廠價的形式補償了經(jīng)銷商，這種模式使得集團的毛利略低于競爭對手，但營業(yè)利潤率則與同行相似或者略好。

­　　模式異同

­　　在達利食品的第一次澄清公告中，達利食品表示，達利食品在2012-2016年的銷售管理費用占收入的比重為8.3%、8.3%、9.1%、14.1%、18%；該比例相對較低（特別是在2012-2014年）的原因包括達利食品采用的銷售模式與已經(jīng)上市的部分競爭對手有所不同，即達利食品給予經(jīng)銷商相對較低的出廠價，經(jīng)銷商的毛利率更高，而由經(jīng)銷商承擔(dān)大部分的銷售工作，達利所披露的營業(yè)費用符合自身的業(yè)務(wù)模式，如果采用更加全面反映企業(yè)綜合盈利能力的營業(yè)利潤率來比較達利食品與其他同行業(yè)上市公司，達利食品的2016年營業(yè)利潤率為約20%，屬于正常水平。

­　　北京商報記者通過對比統(tǒng)一、康師傅發(fā)現(xiàn)，在毛利率方面，這兩家企業(yè)2016年的毛利率為34.4%和31.3%，達利食品去年的毛利率為38.3%，較前兩者高。在銷售費用等方面，統(tǒng)一的銷售及推廣開支為58.4億元，占總營收比重為27.8%，較達利食品公布18%多近10%，這也是FG所質(zhì)疑的，F(xiàn)G認(rèn)為，達利食品在2013-2014年的資本開支，少公布了10億元。

­　　達利食品認(rèn)為低出廠價、低費用的商業(yè)模式，在同行中并不罕見，這可以給予經(jīng)銷商更高的動力銷售達利食品的產(chǎn)品，因而達利食品的產(chǎn)品渠道覆蓋率更高，特別是在傳統(tǒng)渠道。與此同時，在飲料板塊，出于產(chǎn)品與市場的需要，達利食品也適時調(diào)整了這種銷售策略，逐步轉(zhuǎn)成與一些跨國飲料企業(yè)相似的銷售模式，而這種情形下的財務(wù)指標(biāo)也會更加接近同類企業(yè)的特征。

­　　國內(nèi)某食品企業(yè)的相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，該企業(yè)采用的經(jīng)營模式為重點城市企業(yè)“主營”，其余市場采用經(jīng)銷商或分銷商的“客營”模式。數(shù)據(jù)顯示，該企業(yè)的銷售管理費用占收入的比重高出達利食品此項數(shù)據(jù)一節(jié)。

­　　經(jīng)銷商利益

­　　以低出廠價的形式補償經(jīng)銷商的模式，被達利食品看做是營業(yè)利潤率好于競爭對手的主要原因。 對于達利食品的這種經(jīng)營模式，也是目前市場上最關(guān)注的焦點之一。達利食品的凈利率為15%以上，對比統(tǒng)一和康師傅，目前的凈利率僅達到5%-6%，與達利食品相差10%。較高的凈利率也引起了市場的質(zhì)疑。據(jù)了解，達利食品主攻的是三四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，針對這樣的市場，達利食品采取的渠道模式也與其他的競爭對手不一樣，正是這樣的策略降低了達利食品的營銷費用。針對這樣的市場達利食品采取的策略是給予其經(jīng)銷商遠高于競爭對手的利潤空間，使經(jīng)銷商更愿意去推廣達利食品的產(chǎn)品。

­　　不過，部分經(jīng)銷商看中的并非是高利潤，而是產(chǎn)品的銷量。有分析人士指出，在經(jīng)銷商業(yè)務(wù)方面，經(jīng)銷商更多的是通過走量來獲取利潤，利潤較低的產(chǎn)品，經(jīng)銷出去的量大，獲利仍然頗豐。反之，利潤較高的產(chǎn)品，如果沒有一定的銷量，也很難有所收入。

­　　一位前達利食品飲料業(yè)務(wù)的經(jīng)銷商告訴北京商報記者，以和其正涼茶為例，2014年一箱和其正涼茶從工廠直接進貨的價格為36元，銷售價格為40元左右/箱，由于還要考慮人工成本、倉庫成本，每箱最多凈賺1元錢，也并沒有達利食品所說的較低的出廠價格。同時，該經(jīng)銷商還曾做過旺旺產(chǎn)品的經(jīng)銷，出廠價與銷售價差價也在幾元左右。北京商報記者聯(lián)系北京某經(jīng)銷商，該經(jīng)銷商銷售的和其正涼茶對北京商報記者的進貨報價為35元/箱，這種產(chǎn)品市場上的整箱銷售價為50元/箱。

­　　能否長久？

­　　與康師傅與統(tǒng)一和旺旺采取的經(jīng)銷商模式不同的是，達利食品作為一家國內(nèi)大型的食品企業(yè)，深耕三四線城市市場，仍然采取小型企業(yè)的模式。這種模式在現(xiàn)階段雖然符合達利食品的戰(zhàn)略定位，但未來發(fā)展到一定程度，達利食品決定拓展大牌林立的一二線城市市場時，這種模式或許并不適合。

­　　中國品牌研究院食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬表示，許多經(jīng)銷商的渠道資源、市場資源掌控較好時，對于達利食品的這種模式是較為接受的。在銷售費用方面，廠家管得太嚴(yán)，會導(dǎo)致與廠商關(guān)系不好，管得不嚴(yán)，經(jīng)銷商會“吃”廠家的費用。由企業(yè)承擔(dān)全部銷售費用的話，對企業(yè)來說會造成一定損失，例如入場費，經(jīng)銷商報價為3萬元，實際價格經(jīng)銷商通過各種方式壓縮為1.5萬元，這就導(dǎo)致公司損失了1.5萬元。這種方法洞悉了經(jīng)銷商賺錢的“貓膩”，達利食品只負(fù)責(zé)自己可控的費用，例如特價費、堆頭費等，而其他費用由經(jīng)銷商自己來管控。

­　　朱丹蓬分析，達利食品的這種模式對于產(chǎn)品、渠道、品牌力是有考究的，500強的大公司出廠價較高，但是由企業(yè)承包了銷售費用。達利食品則卡在中間，讓利出去后，經(jīng)銷商與達利食品是共同承擔(dān)市場銷售費用的。小企業(yè)純粹裸價銷售，銷售費用由經(jīng)銷商自己負(fù)責(zé)。由于大企業(yè)的成本、硬件設(shè)施等方面擺在明面上，品牌定位也并不會太低，小企業(yè)沒有人員管控市場，不能及時稽查市場銷售費用的實際情況，因此干脆裸價銷售，其他費用由經(jīng)銷商承擔(dān)。達利食品的經(jīng)營模式更多的是符合該企業(yè)的定位等方面，并非所有企業(yè)適用。

­　　北商研究院特邀研究員、北京京商流通戰(zhàn)略研究院院長賴陽指出，達利食品的這種銷售模式對于經(jīng)銷商的積極性來說有一定的促進作用，企業(yè)的運營成本也會相對變低。與國際知名企業(yè)相比，中小企業(yè)欠缺的是知名度，國際知名企業(yè)擁有較強的議價能力，因此對于達利食品的這種企業(yè)較少采用。不過，對于達利食品來說，將一部分銷售費用讓給經(jīng)銷商承擔(dān)，由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售的一部分業(yè)務(wù)，達利食品在一定程度上不能夠直接面向終端消費市場，對于終端的價格把控力不高，經(jīng)銷商的步調(diào)不能輕易保持一致。

­　　縱觀達利食品的各個產(chǎn)品線，在行業(yè)里排到三四名位置，“跟風(fēng)”現(xiàn)象嚴(yán)重，但這也使得達利食品的試錯成本較低，跟隨大企業(yè)做較為火熱或較為賺錢的業(yè)務(wù)，使企業(yè)少走彎路。

­　　朱丹蓬指出，達利食品是用田忌賽馬的模式來運作產(chǎn)品，將在一二線城市的手法來用到三四線城市中，同時又比三四線城市中的其他小企業(yè)更成熟，打差異化。這從達利食品鋪天蓋地的廣告以及選用的代言人就能看出，完全屬于一二線城市的操作手法。這種模式適合目前的達利食品，未來達利食品是否還能依賴這種模式盈利，這樣的模式能否在達利食品身上持續(xù)，則要等待時間的檢驗。