但這些投資的東西,一不能實現(xiàn)現(xiàn)金回流,二不能增值變現(xiàn)。
很多資產(chǎn)一賣就虧,因為賣不出投資成本價,首富為了把錢投出去,不計成本。
對國內(nèi)銀行來說:遠看是資產(chǎn),近看是窟窿。
對首富來說:勒緊褲腰帶,先過政治關。
二、現(xiàn)金流是第二棵稻草
萬達的負債很高。比負債更可怕的是和負債不匹配的資產(chǎn)和現(xiàn)金流。
王健林創(chuàng)業(yè)半生,都在追求一個“穩(wěn)定”的模式。終極目標,就是有穩(wěn)定的、高枕無憂的現(xiàn)金流資產(chǎn)。
2000年萬達轉型搞商業(yè),就是這個目的。因為老王覺得搞住宅,沒項目開發(fā)就沒錢了;商業(yè)搞起來坐地收租,萬年大計。
后來的路子,證明王健林超強的執(zhí)行力,萬達廣場鋪了全國200多家。
但實際上是以賣養(yǎng)租。通過廣場投資低價拿地,周邊開發(fā)住宅回籠資金,養(yǎng)自持物業(yè)。
王健林把這種模式叫“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”。
最后發(fā)揚“清華北大不如膽子大”的精神,搞投資回報期更長的文旅、搞酒店。
老王應該是把這些自持項目當成萬年大計來看的,雖然投資大、周期長、回報低,但放在自己手里,長期做地主。
每個萬達廣場配套的銷售型物業(yè):住宅、寫字樓、公寓、商鋪,快速周轉,作為短期現(xiàn)金流來源。